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不仅是代工企业，家电品牌厂商间的品牌租赁、贴牌、代工，从来就没有停止过。从某种程度上说，中国家电业成长史，也是贴牌、代工发展史。
仅以合肥本土品牌荣事达为例，2000年，荣事达与日本三洋成立合资公司，新公司手握荣事达与三洋两个品牌。2004年，美的与荣事达合作，美的电器得以成功进军冰洗行业，直至2013年3月31日，美的正式结束对荣事达品牌的租赁使用权。2009年，惠而浦与合肥三洋签订合作协议，双方开展产品订制OEM合作。2012年，合肥三洋高调宣布使用自主品牌帝度。2014年，惠而浦与合肥三洋合作成立惠而浦（中国）股份有限公司，新公司同时拥有惠而浦、三洋、帝度、荣事达四大品牌。
“从全球技术水平看，中国与世界已经靠齐，如果硬说有差距，主要在细节和管理方面，代工还有得做。”惠而浦（中国）股份有限公司董事长金友华如是说。但他同时承认，必须转型升级，一是生产自动化；二是研发产品，要针对不同国家、地区的需求，甚至根据用户需求进行个性化订制；三是产品智能化；四是从OEM向自主品牌拓展。
其他家电企业亦是如此。TCL在香港地区的上市公司通力电子，便以代工为主业。TCL集团董事长李东生此前在合肥接受记者采访时说，“代工不会没有前途。全球代工企业，鸿海做到了极致，挺成功的。代工业仍有前景，前提是保持代工的效率、速度、成本领先，此外，一定要有技术优势。”
为何大品牌产品还需要贴上其他品牌标签？海尔董事长梁海山在海尔以54亿美元收购GE旗下家电业务之后一语中的，“让当地消费者真正认可你的品牌是最难的，特别是高端或主流市场，就算你有好的产品，但消费者已经有了GE，为什么要买海尔呢？”
“富士康”模式将成家电代工业未来
“柴火”在深圳点下的那把火，自2015年开年以来，正呼呼地烧向内地，似乎与创客关联不大的家电产业也感受到了炙烤。
2015年末，海尔董事局主席张瑞敏在伦敦被授予50大管理思想家（Thinkers50）“最佳理念实践奖”，成为首位荣获这一全球最具影响力管理大奖的中国企业家。他的获奖理由是，因为他一直试图探索制造企业在互联网时代的新生存模式。张瑞敏一直主张，中国家电企业的优势是大规模制造，而移动互联网时代或工业4．0时代需要的是大规模定制。
而大规模定制时代意味着，对品牌家电整机厂商来说，品牌和制造不再是压倒一切的“大事”。
很明显，张瑞敏已经成功地给李栋“洗了脑”。除了海尔合肥中心副总经理的头衔外，李栋的另外一个身份是海尔创客实验室安徽站负责人，他告诉记者，海尔集团原来的考核很简单，就是销量是多少、利润是多少、增长率是多少，根据这些数字来拿工资，但现在不行了，现在根据用户的流量来考核。“互联网时代，一个好的家电企业，应该是一个对市场需求嗅觉灵敏的企业，及时感知市场需求，品牌厂商需要向制造业‘微笑曲线’的两端发力，做强创意设计、销售服务等生产性服务业，把简单的制造交还给市场。”
而这正是大型家电代工企业所祈望的市场。此外，中国家电整机出口并非优势全无，意味着代工企业不转移也不用“等死”。
虽然惠而浦在全球均有工厂布局，但年报显示，惠而浦（中国）股份有限公司整机出口仍在继续增加。这意味着，国内本土生产的家电出口竞争力优势仍在。
在海外设厂5家，时乾中的感受是，相较于服装等纯劳动密集型产业向国外转移，家电有一定技术含量，而且需要大量配套零部件，目前中国家电的产业链是全球最完善的，其他国家很难一下子赶上。“我们转移的是零部件，整机生产线没有转移，因为国内家电产业链的规模效应明显，虽然欧洲技术、设备领先，但人工成本高，竞争力仍弱于中国。东南亚地区人工成本低，但配套率低，拉高了成本。在中国家电企业进军海外市场的过程中，品牌与品质一直是难以突破的瓶颈,决定了国内大家电整机代工企业目前不会向海外大规模转移。”
另一方面，在时乾中看来，万朗已从OEM向多元化一体服务转型，包括设计、研发、制造、后续服务跟进，给客户输出的不只是制造成本，还有许多附加值。正因如此，万朗的很多客户没办法选择更便宜的供应商，因为超越了成本的竞争。
在雪祺电气车间记者看到，它为20多个国内外大品牌和零售商代工。而今年1—6月，雪祺代工的冰箱有18．52万台，销售收入达4．66亿元。在国内，像雪祺这样的大型家电代工 “富士康模式”事实上早已存在，但因代工企业和品牌厂家有协议，均不愿公开承认。“为确保在未来的行业洗牌中不被 ‘洗’掉，未来三年我们还将有大增长。”顾维说，“只要保持在冰箱代工中的效率领先，代工就永远有市场。”
